You are currently viewing 10 kluczowych pytań przy systemowym audycie konfliktu interesów

10 kluczowych pytań przy systemowym audycie konfliktu interesów

Gdy prowadzimy audyt, audit, kontrolę albo przegląd systemowego podejścia do tematyki konfliktu interesów w organizacji – warto rozpocząć od tych 10 pytań.

1. Czy w audytowanym obszarze obowiązują procedury ustawowe? Jakie?

Ustawowe podejście do zapobiegania konfliktowi interesów jest nas wyraz wybiórcze.

Kilka ustaw zawiera dość kompleksowe regulacje. Przykładowo Prawo zamówień publicznych określa reguły wyłączenia pracownika i wykluczenia wykonawcy z tego powodu. Pracownicy zamawiającego zobowiązani są do składania stosownego oświadczenia i to pod rygorem odpowiedzialności karnej.

Podobnie, szeroki katalog przesłanek skutkujących wyłączeniem urzędnika zawiera Kodeks postępowania administracyjnego czy Ordynacja podatkowa.

Ciekawe rozwiązania, obejmujące sektor finansowy, zawiera dyrektywa MIFID II i związane z nią przepisy krajowe. Są ciekawe – bo obejmują także konflikt między interesem instytucji finansowej lub jej pracownika a interesem klienta.

Czasami w ustawach pojawiają się zasady ogólne, których musi przestrzegać pewna grupa zawodowa pod rygorem odpowiedzialności dyscyplinarnej. Przykładowo ustawa o służbie cywilnej stanowi, że „członek korpusu służby cywilnej przy wykonywaniu obowiązków służbowych nie może kierować się interesem jednostkowym lub grupowym”[1].

Na drugim końcu skali mamy ustawy, w których problematyka konfliktu interesów została potraktowana bardzo powierzchownie lub pominięta. Przykładowo, ustawa o pracownikach samorządowych zawiera znacznie mniej takich regulacji niż ustawa o służbie cywilnej, a ustawa o pracownikach urzędów państwowych – praktycznie wcale. Tymczasem na jej podstawie zatrudnieni są pracownicy takich kancelarii jak prezydenckiej, sejmowej czy senackiej.

Kolejnym przykładem słabej legislacji jest ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie. Choć ryzyko konfliktu interesów przy udzielaniu przez urzędy dotacji celowych na rzecz organizacji pozarządowych jest nie mniejsze, niż przy zamówieniach publicznych, to nie znajdziemy tam żadnych przepisów dotyczących wyłączenia członków komisji konkursowych.

Przeglądając przepisy ustawowe warto zauważać, że zazwyczaj NIE pojawia się w nich termin „konflikt interesów”. W Prawie zamówień publicznych pojawi się on dopiero od 1 stycznia 2021 r. Ustawy dotyczące funduszy europejskich powołują się na definicję z unijnej dyrektywy. Dzięki MIFID II pojęcie „konfliktów interesów” (liczba mnoga) pojawia się w Prawie bankowym i w ustawie o obrocie instrumentami finansowymi.

Mimo nieużywania pojęcia „konflikt interesów”, wiele przepisów ma na celu zapobieganie mu. Należy zwracać uwagę na: 

  • zasady wyłączenia pracownika lub organu,
  • wymogi stosowania zasad bezstronności i bezinteresowności, w tym składanie pisemnych deklaracji w tej sprawie,  
  • konieczność uzyskania zgody na dodatkowe zarobkowanie lub zatrudnienie – w okresie pracy i po jej zakończeniu,
  • zakazy podległości służbowej między osobami bliskimi,
  • deklaracje o stanie majątkowym, dodatkowym zatrudnieniu własnym lub małżonka, 
  • ograniczenia w działalności politycznej, społecznej i związkowej.  

2. Czy ustanowiono procedury wewnętrzne lub przyjęto standardy zewnętrzne?

Tam, gdzie nie ma rozwiązań ustawowych, trzeba sprawdzić, czy organizacja wdrożyła inne procedury i zasady postępowania. Mamy tu kilka typów rozwiązań.  

Kodeksy i polityki obejmujące całą organizację. Nazwy bywają różne. Kodeksy: postępowania, etyczne, honorowe. Polityki: antykorupcyjne, zgodności, przeciwdziałania konfliktowi interesów, prezentowe. Mogą być tworzone samodzielnie albo obowiązywać np. w całej grupie kapitałowej. Czasami są tłumaczeniem dokumentu spółki matki. Zazwyczaj zawierają ogólne zasady unikania konfliktu interesów i szereg wytycznych szczegółowych.

Procedury procesowe. Obejmują konkretny proces, np. zakupowy, rekrutacyjny, udzielania dotacji organizacjom pozarządowym. Mogą uzupełniać procedury ustawowe albo być tworzone od podstaw, jeżeli ustawowych brakuje.

Standardy zawodowe, branżowe, wynikające z norm zarządzania. Zazwyczaj mają charakter zewnętrzny. Mogą być obligatoryjne (w wypadku prowadzenia określonej działalności) lub dobrowolne. Przykładem mogą być: Międzynarodowe standardy praktyki zawodowej audytu wewnętrznego, kodeksy etyki (lekarskiej, radcy prawnego itp.), wymagania stosowanych w organizacji norm ISO 37001 czy ISO 19600.

W tym punkcie badania warto zadać sobie pytania pomocnicze:

  • czy proces oceny ryzyka w organizacji obejmuje ryzyko konfliktu interesów?
  • czy zidentyfikowano prawidłowo obszary działania organizacji, w których to ryzyko występuje?
  • czy w obszarach ryzyka funkcjonują procedury ustawowe, a wobec ich braku – czy ustanowiono lub przyjęto inne rozwiązania?

3. Czy obejmują one także potencjalny i postrzegany konflikt interesów?

Mając skatalogowane stosowane w organizacji rozwiązania możemy pokusić się o dokonanie ich oceny.

Pierwszym pytaniem, które możemy sobie postawić, to czy obejmują one wszystkie formy konfliktu interesów? Występuje on bowiem w trzech odmianach, a stosowane środki powinny dotyczyć każdej z nich.

Pierwszą formą jest rzeczywisty konflikt interesów. Dotyczy sytuacji zaburzenia zawodowej rzetelności w konkretnej służbowej sprawie ze względu na obecne lub przeszłe powiązania z interesariuszem organizacji. Procedury powinny określać zasady wyłączenia pracownika w takich sytuacjach.

Te rozwiązania są najbardziej oczywiste i najczęściej stosowane. Czasami zapomina się natomiast o kolejnych odmianach konfliktu.

Drugą formą jest konflikt potencjalny. Zaciąganie długów wdzięczności dzisiaj, przez zbyt bliskie relacje z potencjalnymi interesariuszami (np. pracownika odpowiedzialnego za zakupy z potencjalnym dostawcą) wywoła konflikt w przyszłości. Aby temu przeciwdziałać stosuje się najczęściej polityki prezentowe lub gościnności, które zapobiegają zbytniemu spoufaleniu się osób decyzyjnych z tymi, których urzędowe lub biznesowe decyzje dotyczą.  

Trzecią, najbardziej perfidną formą, jest konflikt postrzegany. Relacje pracownika organizacji z osobą lub podmiotem, którego sprawą się zajmuje są takie, że powszechnie wątpimy w jego rzetelność i obiektywność. Mamy wrażenie realizacji swoich prywatnych interesów kosztem interesu publicznego lub prywatnego pracodawcy. (Ot choćby wszelkie przejawy nepotyzmu czy kumoterstwa zostaną zazwyczaj tak odebrane). Warto więc sprawdzić, czy procedury wyłączenia pracowników obejmują także przypadki takich relacji, które mogą wywoływać uzasadnione wrażenie stronniczości.

4. Czy pracownicy je znają?

To kolejne ważne pytanie, a dotyczy kwestii podstawowej. Jeżeli pracownicy nie znają reguł, to nie będą ich stosować. To oczywiste.

Uwaga – odpowiedzi na to pytanie nie dadzą nam podpisane przez pracowników oświadczenia o zapoznaniu się z procedurami. Większość osób podpisuje je bez czytania dokumentu – tak jak (niestety) akceptujemy automatycznie polityki prywatności w sieci.

Warto więc zapytać, czy organizacja to sprawdzała, na przykład w ramach badań ankietowych. Można też pokusić się o przeprowadzenie własnej ankiety z pytaniami, czy należy wyłączyć się w określonych sytuacjach.

Drugim pytaniem pomocniczym będzie sprawdzenie łatwości dostępu do tych procedur. Jak szybko pracownik stojący przed dylematem znajdzie je w intranecie lub w internecie? Czy wie, gdzie ich szukać (na przykład w wydzielonej zakładce dotyczącej etyki lub określonego procesu)? Jeżeli pracownicy odpowiadają, że coś tam słyszeli o procedurach, ale nie za bardzo nawet wiedzą, gdzie je znaleźć – to tak jakby ich nie było.

5. Czy procedury są zrozumiałe? Czy pracownicy je rozumieją?

Powyższe pytania są drugim elementem triady: znać – rozumieć – stosować. Personel nie będzie w stanie skutecznie stosować procedur, których nie rozumie. Aby miał szansę je zrozumieć – to muszą być napisane w sposób zrozumiały.

Niby to oczywiste, ale wierzcie mi, widziałem sporo kodeksów i procedur tak zagmatwanych lub napisanych tak hermetycznym, prawniczym żargonem, że sam się pytałem „o co autorowi chodziło”?

A więc pierwszy test – czy my sami rozumiemy procedury, które oceniamy. Jeżeli nie, a mamy przecież pewien poziom zawodowej biegłości, to pewnie nie zrozumie ich i przeciętny pracownik.

Jeżeli uznamy procedury za zrozumiałe – to sprawdźmy, czy rozumieją je pracownicy.

Never stop learning

6. Czy pracownicy przechodzą szkolenia? Czy mają materiały informacyjne?

Szkolenia mogą być efektywną metodą, aby pracownicy zrozumieli istotę konfliktu interesów oraz działanie procedur w praktyce. Warto sprawdzić:

  • czy takie tematy pojawiają się podczas szkoleń?
  • jak często pracownicy je przechodzą?
  • czy omawiane są konkretne dylematy, czy tylko teoria?
  • czy szkolenia przechodzi także kadra kierownicza?
  • czy tematyka jest dostosowana do typów ryzyka konfliktu interesów, które pojawia się na stanowiskach słuchaczy?
  • czy trenerzy raportują do właściwej komórki wnioski ze szkoleń?

 Zrozumienie zasad unikania konfliktu interesów wspomagają także materiały informacyjne, elektroniczne i drukowane. Sprawdźmy, czy są oraz co o nich myślą odbiorcy?

7. Czy procedury są stosowane w praktyce? Ile mamy przypadków wyłączenia pracownika?

Pytanie o efektywność procedur jest zawsze najtrudniejsze. Pierwszym wskaźnikiem, który warto ustalić, jest liczba dokonanych wyłączeń pracownika ze względu na konflikt interesów. Kolejnym może być ustalenie liczby wniosków o wyłączenia albo o dokonanie oceny ryzyka przez przełożonego lub kompetentną komórkę. Warto ustalić, czy takie wnioski są rejestrowane a podjęte decyzje są dokumentowane.  

Interpretacja liczby wymaga przyjrzenia się organizacji. Jeżeli wyłączeń jest mało albo nie ma ich wcale to czy dlatego, że

  • jest tak dobrze (ryzyka są niskie i się nie materializują)
  • jest tak źle (pracownicy nie znają lub nie rozumieją zasad),
  • jest jeszcze gorzej (bo procedury przewidują, że samo zgłoszenie możliwości konfliktu interesów wywołuje kontrolę właściwej komórki i pracownicy po prostu boją się to zgłaszać – przypadek autentyczny).

Jeżeli wyłączeń byłoby bardzo dużo, to znowu należy się zastanowić:

  • czy to ryzyka są wysokie i często sią materializują?
  • czy pracownicy lub przełożeni reagują zbyt pochopnie?
  • czy może zaniedbano pracę na unikaniem potencjalnego konfliktu interesów?

8. Czy jest powołana funkcja doradcza? Czy pracownicy z niej korzystają?

Dobry system etyczny, compliance czy antykorupcyjny wymaga powołania osoby (czasami komórki), która służy poradą w sytuacji dylematów etycznych. Na przykład – dotyczących konfliktu interesów.   

Funkcję taką może pełnić wyodrębniony doradca ds. etyki, czasami powierza sią ją oficerowi compliance lub koordynatorowi systemu antykorupcyjnego.

Warto sprawdzić:

  • czy taka funkcja została powołana?
  • kto ją pełni?
  • jaka jest procedura (ustna, pisemna), jakie kanały komunikacji?
  • czy pracownicy wiedzą, że taka funkcja istnieje, kto ją pełni i jak można poprosić o poradę?
  • jak często z tej możliwości korzystają?
  • ile pytań dotyczy problematyki konfliktu interesów?

Jeżeli pytania płyną – to zazwyczaj dobrze! Świadczy to o uświadomieniu personelu.

Jeżeli pytań nie ma albo jest mało – należy zadać sobie pytanie o przyczyny. Nie ma problemów czy pracownicy nie widzą problemów? Może kanał poradnictwa jest słabo rozpropagowany? Może pracownicy mu nie ufają?

9. Czy przełożeni monitorują problem konfliktu interesów? Czy zachęcają do konsultowania wątpliwości?

Wiele programów etycznych, compliance czy antykorupcyjnych rozłożyło sią na braku przywództwa i braku zaangażowania przełożonych wszystkich szczebli. W sferze konfliktu interesów rola przełożonych jest niebagatelna także z innego, istotnego powodu: zazwyczaj to przełożeni powinni ocenić poziom ryzyka i podjąć decyzję o wyłączeniu podwładnego. Ale aby mogli ocenić właściwie to ryzyko i podjąć racjonalną decyzję muszą być spełnione dwa warunki:

  • muszą rozumieć czym jest konflikt interesów i dlaczego należy go unikać,
  • pracownicy muszą sią do nich zgłaszać z wątpliwościami, co wymaga zarówno zachęty i otwartości ze strony przełożonego, jak i zaufania do niego ze strony podwładnych.   

Warto więc zadać pytania szczegółowe:

  • czy przełożeni poszczególnych szczebli są świadomi problematyki konfliktu interesów?
  • czy przeszli specjalistyczne szkolenia, omawiające także rolę przełożonego w procesie?
  • czy zachęcają podwładnych do konsultowania wątpliwości i w jaki sposób?
  • czy podwładni im ufają na tyle, aby dzielić się osobistymi informacjami?  

10 Czy są wyciągane konsekwencje za działanie w sytuacji konfliktu interesów? Ile i jakie?

Żadne reguły i procedury nie będą działać, jeżeli nie stoją za nimi proporcjonalne sankcje.

Działanie w sytuacji konfliktu interesów powinno wywoływać odpowiedzialność dyscyplinarną lub służbową. W przypadku Prawa zamówień publicznych należy się liczyć z odpowiedzialnością karną związaną ze złożeniem fałszywego oświadczenia.  

Warto więc zadać następujące pytania:

  • jakie procedury dyscyplinarne funkcjonują w organizacji?
  • czy funkcjonuje mechanizm sygnalizacyjny?
  • komu można zgłaszać podejrzenie działania w sytuacji konfliktu interesów?
  • ile takich zgłoszeń różnymi kanałami (nadzoru, sygnalizacyjnymi itp.) wpłynęło?
  • jak je wyjaśniano i w jakim trybie?
  • ile osób pociągnięto do odpowiedzialności i jakiego typu?

Na zakończenie

Niniejszy artykuł stanowi rozwinięcie fragmentu wykładu, który miałem przyjemność wygłosić na konferencji online zorganizowanej przez Instytut Audytorów Wewnętrznych IIA Polska oraz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu w dniu 29 października 2020 r.

Pytań można i trzeba zadać więcej. Liczę, że ta rozbudowana dziesiątka przyda się Państwu jako pomoc w planowaniu audytów i przeglądów.

Więcej o konflikcie interesów w sektorze publicznym i komercyjnym mówię na swoich szkoleniach. Serdecznie zapraszam.


[1] Art. 78 ust. 1 ustawy o służbie cywilnej.