You are currently viewing To pytanie długo mnie męczyło. W końcu musiałem…

To pytanie długo mnie męczyło. W końcu musiałem…

…udzielić na nie odpowiedzi.

Do rzeczy: gdy omawiałem zasady unikania konfliktu interesów przez urzędników często pojawiało się pytanie:

a co z małymi miejscowościami?!

…w których wszyscy się znają, a połowa osób jest ze sobą spokrewniona? Jak stosować tam praktycznie zasady wyłączenia pracownika powiązanego ze stroną, oferentem, wnioskodawcą? Skoro wszyscy pracownicy urzędu są tam jakoś powiązani ze wszystkimi niemalże mieszkańcami?

Pytanie z gruntu trudnych. Może wybić z rytmu. Przez trzy lata unikałem na nie jednoznacznej odpowiedzi. Wykorzystywałem fakt, że moi słuchacze pracowali w urzędach wielkomiejskich. Odpowiadałem: „to rzeczywiście trudna sytuacja. Ale całe szczęście nie musimy się tym dylematem zajmować, ponieważ Państwa on w praktyce nie dotyczy”. Klasyczny unik, choć usprawiedliwiony. Dygresje mogą rozbić tok dowolnego wykładu.  

Jednak ostatnio musiałem się z tym tematem w końcu zmierzyć. Tym razem moimi słuchaczami byli samorządowcy. I to w przewadze – z gmin wiejskich! Cóż – koniec uników. Trzeba było zaproponować jakieś rozwiązanie.

Pomyślałem, że skoro trudno jest zastosować idealne rozwiązanie wielkomiejskie (czyli: przekazujemy sprawę do załatwienia pracownikowi, który nie ma żadnych powiązań ze stroną, oferentem itp.), to trzeba szukać rozwiązań najlepszych z tych, które są praktycznie dostępne. A więc przekazywać sprawy pracownikom, których powiązania są najsłabsze.

Drabina relacji

Skoro tak, to warto by było jakoś zhierarchizować różne typy powiązań. Po namyśle, zaproponowałem następującą drabinę intensywności wzajemnych relacji (kolejność rosnąca):   

1. Znamy się tyko z widzenia / imienia i nazwiska

Kojarzymy się. Mówimy sobie dzień dobry. Może nawet wiemy, że jesteśmy daleko spokrewnieni przez kuzynkę babki stryja szwagra. Nie mamy jednak, ani nie mieliśmy, żadnych osobistych, służbowych ani majątkowych relacji.

2. Tylko relacje służbowe (z sektora publicznego)

Pracujemy lub pracowaliśmy razem w jednostce sektora publicznego. Urząd, szkoła, wodociągi, zakład opieki zdrowotnej. Możliwe tu są różne konfiguracje, dotyczące intensywności tej współpracy (ta sama komórka, inne komórki) czy wzajemnej podległości (przełożony – podwładny, stanowiska równorzędne lub niezależne). Relacji służbowych nie przenosiliśmy jednak na grunt prywatny.

3. Mieliśmy relacje prywatne, ale już nie mamy.

Chodziliśmy razem do szkoły lub na studia. Pracowaliśmy razem w sektorze komercyjnym lub pozarządowym. Działaliśmy w tych samych organizacjach. Mieliśmy wspólne hobby. Kolegowaliśmy się, może przyjaźniliśmy. A może łączyły nas jakieś relacje majątkowe, kupna, sprzedaży? Gama relacji prywatnych jest bardzo szeroka i możemy tu wyróżniać liczne warianty i podpoziomy zaangażowania. Ważne jest to, że są to relacje przeszłe. (Nie uwzględniamy tu jednak przeszłych relacji uczuciowych, które kwalifikuję do 5. kategorii).

4. Mamy nadal relacje prywatne.

Jak wyżej – tyle, że chodzi o relacje trwające do dzisiaj. Dalej bywamy u kogoś w domu czy na działce. Kolegujemy się lub przyjaźnimy (bez relacji uczuciowych)

5. Bliska rodzina, związki nieformalne i uczuciowe (także byłe).

To najintensywniejsza klasa zaangażowania – związki emocjonalne. Z bliską rodziną, z którą utrzymujemy kontakty, z życiowym partnerem lub partnerką, z dziewczyną lub chłopakiem. Obejmuje także osoby, w które angażowaliśmy się uczuciowo kiedyś – w załatwianiu sprawy eksmałżonka lub byłej dziewczyny nie będziemy nigdy w pełni obiektywni. (W zależności od sytuacji może to mieć wektor dodatni lub ujemny).

Widok na drabinę

Patrząc na szczeble tej drabiny możemy pokusić się o uogólnienie:

Na szczeblu 1. i 2. ryzyko konfliktu interesów istnieje, ale jest niskie. Gdy szukamy rozwiązań praktycznie dostępnych, a nie idealnych, jest ono do zaakceptowania. Nie ma potrzeby wyłączania pracownika.

Na szczeblu 5., obejmującym silne relacje emocjonalne, zachowanie obiektywności jest praktycznie niemożliwe. Ryzyko konfliktu interesów jest bardzo wysokie i pracownicy powinni podlegać bezwzględnemu wyłączeniu.

Poziom 3. i 4. to strefa żółtego światła ostrzegawczego. Powinniśmy do niej sięgać tylko wtedy, gdy nie mamy żadnego pracownika, o niższym stopniu zaangażowania. Ryzyko konfliktu interesów na szczeblu 3. jest zazwyczaj niższe niż na 4. – więc w pierwszej kolejności warto wykorzystać takich pracowników do załatwienia sprawy. Oba szczeble mają jednak wiele wariantów i podpoziomów o zróżnicowanym poziomie ryzyka. Cóż, życie jest bogate. I tak jak nie należy przejeżdżać skrzyżowania na „późnym żółtym”, tak warto pamiętać, że niektóre relacje także w tych grupach mogą wywoływać rażący, nieakceptowalny konflikt interesów.   

Nie tylko małe miejscowości

Warto przy okazji zauważyć, że sytuacje, w których „wszyscy wszystkich znają” dotyczą nie tylko małych miejscowości. Mogą dotyczyć także:

  • wąskich środowisk eksperckich, gdy po stronie publicznej również występują eksperci z danej branży (od pomocy rozwojowej po przyznawanie grantów naukowych),
  • wojska (każdy z każdym albo gdzieś się w wojskowej szkole uczył albo w jednostce służył, jak mi to kiedyś objaśnił pewien generał),
  • rekrutacji wewnętrznej w urzędzie (dokonywanej spośród pracowników tego urzędu),

i pewnie wielu innych sytuacji.

Także wtedy warto zastosować taką lub podobną drabinę zaangażowania, aby zapewnić możliwie maksymalny poziom obiektywności podejmowanych decyzji.

Gdy kiedyś pomagałem wdrażać podobne rozwiązania dla polskiej pomocy rozwojowej – każdy z członków komisji, mającej oceniać wnioski o dotacje, wypełniał deklarację dotyczącą finansowych i niefinansowych powiązań z wnioskodawcami, uszeregowanych od najbardziej do najmniej zaburzających obiektywność eksperta. Następnie specjalny zespół, zgodnie z procedurą, oceniał, czy członek komisji podlega wyłączeniu, czy nie, czy też może wyłączeniu w określonym zakresie.  

Podsumowując:

Trudne sytuacje nie powinny zwalniać nas z obowiązku szukania najlepszych możliwych rozwiązań. Może nie będą one idealne, ale będą znacznie lepsze, niż gdybyśmy przyjęli postawę, że „nic nie da się zrobić” bo „nasza sytuacja jest specyficzna”.

Jeżeli z powodów obiektywnych nie możemy zastosować rozwiązania idealnego – szukajmy najlepszego z możliwych. Jeżeli sprawy (przetargu, konkursu itp.) nie może załatwić (przeprowadzić) pracownik, który nie ma żadnych relacji ze stroną (oferentem, wnioskodawcą itp.) to szukajmy takich, którzy mają te relacje najsłabsze. Pomocą może na służyć drabina relacji, za pomocą której skategoryzujemy różne poziomy zaangażowania i konfliktu interesów.

Na najniższych szczeblach drabiny ryzyko będzie niewielkie, na najwyższych – nieakceptowalne. Na środkowych – do dalszej analizy, gdy nie mamy pracowników mniej zaangażowanych. Przy czym wato pamiętać, że przejazd na żółtych światłach jest zawsze ryzykowny i nie zawsze jest dozwolony. Ryzykowny przejazd na „późnym żółtym” może zakończyć się katastrofą.


Zapraszam Cię do prenumeraty mojego newslettera. Artykuły z mojego bloga otrzymasz na skrzynkę e-mailową jeszcze przed ich opublikowaniem.