Gdzie w strukturze jednostki powinien być umocowany pracownik ds. zgodności lub ds. przeciwdziałania korupcji? Jak najwyżej. Najlepiej pod samym szczytem. Inaczej dużo pary pójdzie w gwizdek i łatwo o wypalenie zawodowe.
Ze zmian nie wszyscy się cieszą
Teoretycy i praktycy zarządzania zmianą są w tym zgodni. Jedynie mniejszość pracowników jest otwarta na ulepszenia i wita zmiany z entuzjazmem. Po drugiej stronie mamy aktywną mniejszość, która wszelkie zmiany blokuje. Czasami nazywa się ich „nie – bo nie”. Większość pracowników to ostrożni sceptycy. Nie zapalają się do zmian, ani ich aktywnie nie sabotują. Czekają. Ich siła polega na inercji. Można ich do zmian przekonań, ale wymaga to wysiłku i czasu.
Wdrażanie programów zgodności i przeciwdziałania korupcji zawsze oznacza wprowadzanie zmian. Czasami rewolucyjnych, często doskonalących.
Jeżeli kierownik jednostki wyznaczył pracownika ds. zgodności lub ds. przeciwdziałania korupcji – to znaczy, że z polityczną wolą nie jest źle. Jeżeli zrobił to racjonalnie – to powołany pracownik jest entuzjastą tematu. Razem tworzą więc zgrany zespół, który może wiele dokonać.
Chyba, że między nich wstawimy osobę trzecią. Będzie to kierownik średniego szczebla, który – statystycznie – nie będzie entuzjastą nowych programów. Jako pośredni przełożony – będzie pomysły i projekty pracownika filtrować. Jeśli należy tylko do ostrożnych – powyrywa im kły. Tak, aby się na wszelki wypadek nikomu nie narazić. Jeśli jest sabotażystą – będzie tygodniami uzgadniał drobiazgi, zmieniał nagle zdanie, prosił o kolejne wersje dokumentów i koncepcje – aby miesiącami blokować przedstawienie projektów najwyższemu decydentowi.
To pierwszy powód, aby pracownicy ds. zgodności i pracownicy ds. przeciwdziałania korupcji byli podporządkowani bezpośrednio kierownikowi jednostki.
Interesy i interesiki
Zmiany, które przychodzą za wdrażanymi programami zgodności i programami antykorupcyjnymi, naruszają nie tylko „święty spokój”, ale często także czyjeś interesy. Nie do końca czyste i nie do końca etyczne. A czasami wręcz brudne. Osobiste, finansowe – ich wymiar może być różny. Zależy, gdzie rzucimy więcej światła przejrzystości i dobrego zarządzania.
Osoby, których interesy naruszamy nowymi regułami gry, mogą nie tylko sabotować zmiany. Będą je aktywnie zwalczać. Czasami mogą próbować przekabacić albo zniechęcić do nowych rozwiązań pracownika, ale gdy to się nie uda – uderzą do jego przełożonego. Przełożeni, kierownicy zawsze działają w skomplikowanym układzie zależności, znajomości, sympatii i antypatii, jaki tworzy się w każdej organizacji. W takiej sytuacji, kierownik średniego szczebla może znacznie łatwiej ulec wrogim podszeptom i argumentom, niż najwyższy decydent.
I to jest kolejny powód, aby pracownicy ds. zgodności i pracownicy ds. przeciwdziałania korupcji byli podporządkowani bezpośrednio kierownikowi całej jednostki.
Jak go uciszyć?
Do wdrożenia dyrektywy o sygnalistach zostało 10 miesięcy. W wielu jednostkach różne mechanizmy sygnalizacyjne już zresztą działają. CBA w swoich nowych wytycznych antykorupcyjnych zaleca, aby pracownik ds. przeciwdziałania korupcji odpowiadał za obsługę wewnętrznych kanałów zgłoszeniowych, przyjmowanie zgłoszeń oraz ich weryfikację.
Niektóre z sygnałów mogą dotyczyć mniejszych i większych nadużyć, a także spraw o charakterze kryminalnym. Dla ich rzetelnej weryfikacji niezbędna jest maksymalna niezależność od osób, których zgłoszenia mogą dotyczyć. Na wynik postępowania wyjaśniającego nie powinny mieć wpływu zależności, oczekiwania i naciski.
I to jest następny powód, aby pracownicy ds. zgodności i pracownicy ds. przeciwdziałania korupcji podlegali bezpośrednio kierownikowi jednostki. Bo to właśnie ten model podporządkowania zapewnia najwyższy poziom autonomii przy wykonywaniu obowiązków służbowych.
Jest więc oczywiste, że zalecają to i międzynarodowe normy zarządzania (ISO 37001 i ISO 19600) i obie ubiegłoroczne wytyczne CBA (ws. programów zgodności i antykorupcyjne).
„Nie mamy tylu dyrektorskich stanowisk”
Bezpośrednie podporządkowanie kierownikowi jednostki (wójtowi, prezydentowi miasta, ministrowi, wojewodzie itp.) można osiągnąć dwojako. Po pierwsze, powierzając obowiązki osobie na stanowisku dyrektorskim. Ma to jednak zazwyczaj sens, gdy powołujemy całą komórkę organizacyjną ds. zgodności lub antykorupcji, bądź powierzamy te zadania kilku etatom w komórce już istniejącej (np. kontroli wewnętrznej).
Gdy racjonalne jest powierzenie zadań compliance lub antykorupcyjnych tylko jednemu etatowi, rozwiązaniem może być strukturalne ulokowanie samodzielnego stanowiska w komórce organizacyjnej podległej bezpośrednio kierownikowi (np. w sekretariacie czy gabinecie kierownika lub w komórce kontroli). Jednocześnie należy określić, że funkcjonalnie osoba je zajmująca podlega bezpośrednio kierownikowi jednostki. Warto przy okazji wyposażyć ją w łatwo rozpoznawalny tytuł, np. pełnomocnika. Oraz zagwarantować bezpośredni dostęp do kierownika jednostki w rozsądnym czasie.
Uwaga – wypalenie!
A co, jeśli otrzymasz propozycję objęcia takiej funkcji, ale na niskim stanowisku, odległym od kierownika o kilka hierarchicznych szczebli? Targuj się asertywnie, bo jeśli zgodzisz się na daleką podległość – twoja i tak trudna misja może stać się drogą przez mękę, która szybko doprowadzi do twojego wypalenia zawodowego.
PS.
Zapraszam Cię do prenumeraty mojego newslettera. Z przyjemnością odpowiadam na pytania subskrybentów. A ponadto, artykuły z mojego bloga otrzymasz na skrzynkę e-mailową jeszcze przed ich opublikowaniem!
Pozostałe artykuły dotyczące dwóch zawodów z przyszłością, które promuje CBA znajdziesz tutaj: [pracownik ds. zgodności], [pracownik ds. przeciwdziałania korupcji].
Więcej praktycznych szczegółów o wdrażaniu programów zgodności (compliance) i antykorupcyjnych, zgodnych z wytycznymi CBA, możesz dowiedzieć się na moich szkoleniach dla sektora publicznego i sektora komercyjnego.
